截至2025年12月底，深业集团全资子企业深圳市幸福健康产业集团累计布局养老项目93个、托育项目126个、医疗项目9个，覆盖全市10个区、50个街道、119个社区，提供超2000张养老床位和5000个托育托位，是全市最大的社区居家养老企业、国内备案园所数量最多的托育企业之一。2025年，深业集团实现营业收入413亿元，期末资产总额1940亿元。

老幼共托的底层，是“四级网络”+“三位一体”

“老幼共托”这个词最近很出圈，但这个概念只是深业模式的“现场画面”。真正支撑这个模式的，是它从2019年起就搭建好的基础设施。

2019年10月，深圳市国资委依托深业集团，在全国率先搭建市级居家社区养老和0-3岁婴幼儿照护服务的国有平台。2021年1月，市国资委注资30亿元，专门组建深圳市幸福健康产业(集团)有限公司，开始系统性探索“养老、托育、医疗”三位一体的四级联动服务模式。

“四级网络”具体落到四个层级：街道级布大型养老机构和综合服务中心，承接专业照护和医疗支撑；社区级布嵌入式服务中心，解决“家门口”的日间照料和短期托养；小区级布小型服务站点，提供上门照护和健康管理；家庭级通过智能设备和护工上门，实现居家养老的精准服务。老年人按健康状况、经济条件、照护需求在体系中匹配服务，实现“有所呼、有所应”。

数据能说明这套体系的运行效率。运营满一年的托育园，月均在托率达86.8%，招生率达136.4%。托育板块99%的园区为普惠园，90%可接收1岁以下婴幼儿，最小满月即可入托。在普惠定价约束下跑出高入住率，靠的是深业层面的规模能力——集团集中采购压低设备、物料和服务的单位成本，自有物业减少租金压力，多项目共享的管理团队摊薄人力费用。这是民企和单体机构难以复制的成本控制能力。

“老幼共托”在这个基础上才真正跑得通。截至目前，深业已在深圳落地5个“老幼共托”项目。它们不是简单地把养老院和托育园摆在一起，而是从空间设计到服务流程都做了专门规划。以南山区深铁懿府小区为例（注：深铁懿府住宅项目由深圳地铁置业集团开发，幸福健康集团是该小区配套服务空间的运营方），托育园与长者服务中心同在一栋建筑，一扇连通门让祖孙两代便捷互动；日常运营中，祖孙亲子课堂、老幼生日会常态化开展；“幸福合伙人”护苗计划招募社区活力长者参与托育服务，把老年人的余热转化为托育园的“编外师资”。

这种代际融合产生的运营协同在两端同时发生。从成本端看，养老和托育共享场地租金、物业管理、行政后勤、中央厨房，坪效高于独立运营。从收入端看，“一老一小”互相引流——祖孙辈因为孩子在隔壁上托班而选择就近的长者服务中心，年轻父母因为看到老人在这里活动而建立信任。普惠定价和运营可持续，靠的是这个“一加一大于二”的协同闭环。

可复制的关键，是三个底层条件

深业模式能不能复制，决定了其他城市国企康养布局的成败。把这个模式打开看，能识别出三个底层条件。

条件一：城市经济基础与人口结构。

深圳2024年人均GDP达22万元，60岁以上常住老年人口占比超7%（户籍老年人口增速更快）。深圳的双职工家庭比例高、生活节奏快，催生的不是“没人照护”的需求，而是“没时间照护”的需求。这种需求结构下，市场愿意为“服务”付费，而不只为“床位”付费。老幼共托是“服务密集型”模式，定价和成本结构天然偏向于有支付能力、支付意愿的城市。

条件二：国企资源禀赋与历史积累。

深业集团不是从零做康养。集团是深圳市国资委直管的大型综合性国企，1983年在香港成立，旗下控股深圳控股、沙河股份两家上市公司，参股中国平安等金融企业，地产开发业务遍及26个省、62个城市，累计开发项目近200个、面积近4600万平方米，在全国运营产业园区65个、管理面积近2500万平方米。这些物业资产和运营经验，是深业做康养的“隐性资产”——很多养老托育项目直接依托自有物业改造，避开了最重的成本项。对于物业资产规模小、运营经验少的国企，复制同一个模式，将面对完全不同的成本曲线。

条件三：政策支持的深度与持续性。

2019年10月深圳率先布局市级国有养老托育平台，2021年1月幸福健康集团成立时同步获得注资与制度保障，2025年《人民日报》头版《"小小孩"的照护难题有解了》、2026年初《人民日报》第13版《老幼共托，让照护两难变两全》连续三年将其作为典型案例。从地方先行到全国标杆，每一步都对应着政策力度的逐级加强。对其他城市而言，能否在养老用地、普惠定价补贴、医养结合审批等关键环节上获得同等支持，是复制成败的制度变量。

把这三个变量组合在一起看，深业模式的“可复制性”实质上是一套“有条件的可迁移方法论”：城市经济基础越好、国企资源越厚、政策支持越实，复制的成功率越高。条件不齐的地方，不能照搬深业，但可以借鉴方法、调整路径。

即便是深圳这样条件齐备的城市，深业的康养业务也用了六年时间沉淀。从2019年率先布局，到2021年成立专业平台，再到2023—2024年第一批老幼共托项目试水，2025年获《人民日报》头版推介，节奏并不快。这种“慢工出细活”，恰恰是康养产业的内在规律——运营能力、服务口碑、老人信任，都需要时间积累。急着入场的地方国企，要准备的不是资金和场地，是“愿意花五到十年做一件事”的耐心。

不同条件下的三条适配路径

条件差异决定路径选择。结合各地实践，至少有三条适配路径已经浮现。

路径一：轻资产运营优先。

适用于物业资源有限、运营能力较强的国企。不再做自建养老社区，而是通过承接政府购买的社区居家养老项目、受托运营政府投资的养老设施、输出服务标准与品牌管理的方式切入康养赛道。核心竞争力不在硬件，而在软件：护理人员培训体系、服务流程标准化、智能养老设备部署能力。这条路径投资门槛低、可以快速起量，但对运营能力的要求极高、利润空间有限。

路径二：产业链整合。

适用于拥有多元产业资源的综合性国企。把康养嵌入更大的产业版图——康养+医疗健康、康养+文化旅游、康养+智能硬件、康养+营养食品。产业链的交叉补贴可以化解单一业务的盈利压力。比如一家拥有文旅资产的地方国企，可以把康养服务嵌入文旅项目，打造“康养旅居”产品线，用文旅收入补贴康养服务，用康养服务反哺文旅客流。深业集团本身也在走这条路——康养托育之外，光明科学城、产业园区运营、高科农业、城市更新等多个板块同时运营，康养业务可以共享集团层面的品牌信用与运营能力。

路径三：政企社协同。

适用于地方政府参与度较高的中小城市。政府出政策（土地、补贴、购买服务）、国企出运营（场地改造、服务交付、团队管理）、社会力量出补充（社区志愿者、公益基金会、专业服务商）——三方协同，把康养从“国企一肩挑”变成“多方共建”的生态系统。一个现实的注脚：2026年4月，深圳市委社会工作部、市民政局、市妇联等部门联合指导下，“美团袋鼠宝贝托育支持项目”在深圳启动，深业集团旗下幸福健康集团作为承接方之一参与，为外卖骑手等新就业群体子女提供普惠托育服务。这是“政企社协同”的一个具体样本。

三条路径有一个共同的底线：国企做康养，首要任务是“建体系”，不是“赚快钱”。康养产业的投资回报周期通常在8至10年以上，短期考核会把模式逼向两个方向——压服务降成本，或抬定价提利润——两条路都会背离普惠初心。深业确立“产城创新建设者，幸福民生运营商”的愿景，不以单一利润为考核导向，才可能在“短期不盈利”的约束下坚持长期投入。这是国企做康养能出价值的前提。

窗口期里国企的战略位置

截至2025年末，全国60周岁及以上老年人口达3.23亿人，占总人口23.0%，预计2035年将突破4亿。这一规模堪称人类历史上最大规模的老龄化进程。行业普遍预测，到2030年银发经济市场规模将超过20万亿元。

供给侧的矛盾非常突出：高端养老机构供过于求，普惠养老服务一床难求。这是中国养老产业最大的结构性缺口。

填补这个缺口的角色，国企恰恰最合适。高端养老不是国企的主战场——民营资本和外资在高端市场更具品牌溢价能力。国企的优势在“普惠+规模+信用”的组合：政府信用背书降低获客成本，规模化运营摊薄固定投入，普惠定位获取政策资源与土地优惠。三项叠加，恰好对应中端普惠养老服务这个最大供给缺口。

更值得关注的是康养产业对地方国企的战略外溢。康养与城市更新（老旧小区适老化改造）、数字城市（智慧养老平台）、医疗健康（医养结合）、文化旅游（康养旅居）、人才服务（护理人员培训）多个领域存在天然交集。一个深耕康养的地方国企，实际上在为一座城市的“全龄友好”基础设施铺设管道。这套管道的价值，远超过康养业务本身的财务回报——以城市更新为例，全国2000年前建成的老旧小区面临适老化改造需求：加装电梯、无障碍通道、社区日间照料中心、嵌入式养老站点，既是城市更新的硬指标，也是康养服务的物理载体。城市更新业务与康养业务同步推进，可以实现“一次改造、双重收益”。对地方国企来说，这就是从“盖房子”走向“运营一座城市”的转型切口。

结语

深业老幼共托模式的走红，背后是深圳六年时间在四级网络基础上的系统性创新：228个项目的规模化布局、月均在托率86.8%、运营满一年托育园招生率136.4%、深铁懿府与高发社区一个个具体的代际融合场景。这些数字和场景，是模式“走红”的真实底色。

但这组数据的可复制性，取决于三个变量：城市的经济基础是否足以支撑“普惠+品质”的成本结构？国企的资源禀赋是否能为康养提供低门槛的起跑条件？政策支持的深度是否足以让国企在“短期不盈利”的约束下坚持长期投入？三个变量的组合不同，决定各地国企的可行路径不同。