四种起点，一条主线

盐城都市集团、扬州邗江国投、重庆城投、上海徐家汇商城集团——四个主体分别对应四种起点：原生布局、破产盘活、公益焕新、存量改造。

从城建者到城市消费运营者：盐城都市集团

盐城都市集团作为盐南高新区城市建设的城投主体，旗下布局了中华海棠园、欧风花街、珠溪古镇、新弄里、串场之眼、DA艺术街区等12座各具定位的文旅载体。在“文商体旅”四位一体的布局下，集团把首店经济当作激活消费的核心抓手：珠溪古镇引入一尺花园盐城首店，将千年海盐文化与现代咖啡消费融合，成为春节假期打卡热点；串场之眼累计引进20多家首店品牌。

以“苏超”盐城队主场运营为支点，2026年4月25日盐城队1:0战胜宿迁队一役，盐城奥体中心涌入33193名球迷。集团把赛事流量与文旅载体联动：以奥体中心为核心，串联新弄里、欧风花街等文旅载体，推动“跟着苏超游盐城”消费转化路径。同期12家本土小微企业签约进驻赛事文创集市，覆盖卤菜招牌、文创品牌等多种业态。

电竞是另一条赛道。2025年7月10日至11日，第三届《反恐精英》全国高校赛、《无畏契约》百城联赛总决赛在盐城奥体中心综合馆举办，吸引来自全国29个省份、305个市区的8000余名观众现场观赛，其中青年占比85%。

2026年开年，集团锚定“再造一个新都市”战略目标。一种能力闭环正在建立：从苏超赛事招商到电竞赛事落地，从街区更新到住宅品质提升，集团不再依赖传统土地增值逻辑，而是通过持续的内容生产和场景创新，让城市空间成为可重复消费的“产品”。

用“国投定方向、专业管执行”回答资产盘活命题：扬州邗江国投京华城

邗江国投的京华城案例回答了另一个关键问题：当存量商业资产已经出现困境，国有资本应当如何介入。

2023年9月19日，邗江区人民法院裁定受理扬州京华城14家关联公司破产和解申请，债务规模100余亿元。邗江国投介入后保留了原商管团队的核心经营权，把自身定位为“赋能者”与“支持者”。集团给自身角色画了一条清晰的边界：“商业的灵魂在于运营，运营的精髓深植于对本地市场的理解。资本要做的是搭台，而不是唱戏。”

2024年10月24日，法院裁定批准重整计划，京华城实现“破产不停产”的无缝衔接。2025年全年，京华城销售额45亿元、客流2231万人次，同比分别增长2.7%和2.4%；全年新引入品牌83家，其中扬州首店28家，茶颜悦色、巴奴、牛New等网红品牌落地即引爆客流。

2026年5月，京华城裸眼3D巨屏与场内屏显联动，作为“苏超”扬州赛区第二现场主会场运营。2026年6月22日，“华金—邗江产发金控扬州京华城资产支持专项计划”簿记发行23亿元，成为苏中苏北首单商业不动产类REITs，标志着“收购—盘活—证券化”资产盘活路径正式闭环。

第21届中国商业品牌节上，邗江国投与京华城一举斩获“年度产投融合创新示范企业”“年度产业投资赋能区域发展领军企业”“年度区域商业中心典范项目”等行业大奖。

公益地标长出造血细胞：重庆城投朝天门·城里

朝天门·城里是“公益地标长出造血细胞”的样本。朝天门是重庆的地理原点与精神坐标，长期面临“打卡易、停留难”的困境。重庆城投集团与龙湖智创生活合作，以“老重庆·新表达”为理念，经过7个月筹备，于2026年4月30日开门迎客。项目总建筑面积约6万平方米，开业汇聚6家全国首店及超15家西南与重庆首店。

五一期间，朝天门·城里推出六大文化IP展览及艺术活动：2026·IIE国际插画艺术大展全国首展、潮流IP“橘噗噗”重庆首展、30余位在地青年艺术家参与的《RE:GROW 重庆在生长》艺术展，以及6天超80场次的表演与策展式艺术市集同步登场。绣娘丝绸非遗艺术首店、苗品记茶礼全国首店、大旗茶馆等品牌构成差异化的首店矩阵。

项目的核心价值在于回答了一个城投转型命题：公益性地标如何实现可持续运营。集团遵循“国企主导、民企赋能、优势互补、共建共赢”原则，把原本单一的公益性广场空间升级为集文化体验、首店消费、演艺沉浸于一体的可持续运营资产。朝天门从“到此一游”的打卡点，转变为“留下来、消费起来、传播出去”的目的地。

存量商业的年轻化改造：上海徐家汇商城新六百YOUNG

新六百YOUNG代表存量商业体“年轻化改造”的另一种路径。这座承载三代上海人记忆的商业地标，前身为2023年8月31日闭店的太平洋百货徐汇店。改造历时近三年，2026年4月22日正式开业。整体建筑面积3.2万平方米，采用三层无界玻璃幕墙与超1000平方米的8K裸眼3D巨幕，与美罗城、TPY中心、T20大厦实现“四屏联动”。

改造后首店及旗舰店占比超50%。核心品牌包括MUSINSA STANDARD中国旗舰店、SMTOWN STORE @SHANGHAI全国首店、汤姆猫亲子乐园、心六百、泡泡玛特全国首展等。开业期间，老凤祥推出全新概念的侏罗纪主题快闪，商场分时段发放超万张团购券，折扣力度低至5.5折起。

新六百YOUNG的核心方法论是一种“补位”意识。在徐家汇商圈，美罗城主打二次元，TPY中心聚焦潮流，新六百YOUNG锚定“年轻潮流”与“亲子业态”两个赛道。徐家汇商圈辐射的徐汇、长宁、闵行三区，25-35岁年轻家庭占比在上海市中心城区中名列前茅，但此前商圈内缺乏专门的亲子体验空间。这种“基于商圈缺口的精准补位”让想买潮流单品的消费者去TPY中心，想体验二次元文化的去美罗城，想带孩子在潮流环境中消费的去新六百YOUNG，三个商场形成互补而非竞争关系，整个商圈的客流池被做大而不是分薄。

四个样本背后的共性规律

将四个案例放在一起审视，三条共性规律清晰可见。

规律一：从“持有空间”到“经营场景”的认知升级，是一切变化的起点。四个案例没有一个停留在“收租金”层面。它们都通过持续的内容生产、IP打造、活动策划，把空间转化为有吸引力的消费目的地。盐城都市集团把单一足球赛事升级为全城消费狂欢，朝天门·城里把公益性广场改造为可持续运营资产，新六百YOUNG完成从百货商场到体验空间的迭代。

规律二：“国企定方向+专业团队管执行”的分工模式是核心机制。邗江国投保留原商管团队、重庆城投联合龙湖智创生活、盐城都市集团自建运营团队，三种路径都遵循同一原则：资本和战略是国企的强项，日常运营必须交给懂市场、懂品牌、懂消费者的人。国企回答的问题是“这个项目要服务什么战略、承担什么功能”，而不是“怎么设计动线、怎么定价促销”。

规律三：首店经济是打开局面的关键杠杆。盐城都市集团首店20多家、京华城全年首店28家、朝天门·城里首店超21家、新六百YOUNG首店及旗舰店占比超50%。首店的核心价值在于它所附带的流量属性、话题效应和差异化竞争壁垒。在存量商业竞争日趋同质化的背景下，首店是打破消费者“审美疲劳”的最有效工具。

为什么“国企不适合做消费场景”的成见依然普遍

行业层面这种成见根深蒂固，三个层面的原因可以解释。

样本偏差。行业讨论中流传的多是失败案例，成功案例要么被归因为“特殊资源”，要么被视为不可复制。事实上，四个案例的共同基础是：在项目启动之前，已经完成从“建设单位思维”到“运营主体思维”的根本转变。

信息滞后。消费场景运营的核心能力——内容策划、品牌招商、用户运营、数据驱动——其形成需要时间和持续迭代。盐城都市集团从街区建设到“赛事+文旅+电竞”融合，经历了多年能力爬坡。京华城从2024年底完成交割到2026年发行REITs，同样是用一年多时间完成运营能力的系统性验证。外部观察者很难感知这种“慢积累、快变现”的能力跃迁过程。

能力归因错位。商业项目的成功往往被简单归因为“地段好”或“政策支持”，复杂的运营细节被忽视。京华城2025年销售额45亿元的背后，是资产交割平稳过渡、原商管团队经验保留、品牌组合系统调整、裸眼3D巨屏与第二现场联动等多维度系统工程，绝非“政策支持”四个字可以解释。

更深一层，这场认知博弈的实质是对国有资本“经营能力”的重新定义。传统国企的能力栈是“资源获取、工程建设、资产管理”三层结构；消费场景运营需要的是“用户洞察、内容生产、生态运营、资本退出”四层结构。两套能力几乎无重叠，国企是在重建一套全新的能力体系。盐城都市集团用约五年时间完成转变，重庆城投选择与龙湖智创生活合作来“借力”，路径不同，都指向同一方向：能力栈的重构是国企消费场景运营绕不过去的必修课。

四条铁律：从案例到方法论

铁律一：资产价值不等于商业价值，运营才是变量。资产是“壳”，运营是“魂”。《不眠之夜》6亿元票房撬动百亿产业价值的案例说明：同样的空间，运营逻辑不同，价值产出天差地别。京华城从破产重整到REITs发行的转变，核心变量是运营逻辑的切换，从“房东思维”变为“运营者思维”。对于布局消费场景的国企，第一个必须回答的问题不是“我们能建什么”，而是“谁愿意来、为什么来、凭什么留下”。

铁律二：首店不是“堆品牌”，而是“建壁垒”。新六百YOUNG在徐家汇商圈选择“亲子+潮流”赛道，朝天门·城里构建非遗、潮流品牌矩阵，都是在特定细分领域构建竞争壁垒。关键问题在于哪个细分赛道能形成独占性优势，意味着招商决策需要基于对消费趋势的系统性判断，而不是简单的出价高低或品牌大小。

铁律三：专业运营必须“借力”，不具备自建条件不要硬上。邗江国投“国投定方向、专业管执行”的路径是目前最具可复制性的模式。国企的核心任务是构建一套有效的“国资+专业团队”协作机制：在合规框架内充分授权，在战略方向上牢牢把控，在资源赋能上全力支撑。选择对的专业运营伙伴，比自建一个运营团队风险更低、效率更高。

铁律四：可持续运营需要“退得出去”的视野。消费场景运营的终极目标是形成“投融管退”闭环。京华城23亿元商业不动产类REITs的发行，为行业提供了方向性信号：当运营能力被市场验证后，国有资本应当具备从“持有”到“退出”的战略灵活性。退得出去，才能证明运营能力经得起市场检验；也只有当市场认可了这份能力，国有资本才能释放出更大的战略价值。

结语

从更宏大的视野看，国企消费场景运营的本质是“做城市”而非“做商业”。当一座城市的国有平台公司具备消费场景运营能力时，城市就不再只是“建出来的”，也是“运营出来的”。

盐城都市集团的苏超主场运营、京华城的盘活与证券化、朝天门·城里的公益地标造血、新六百YOUNG的存量商业焕新——四个样本指向同一种能力：从“经营空间”到“创造消费”，从“持有资产”到“释放价值”。这既是一场商业逻辑的切换，也是一场城市发展范式的跃迁。