为什么必须推进混改

大运营时代的转型压力，转化为三个具体的能力缺口。混改的价值，恰恰在于填补这些缺口。

缺口一：市场化运营能力的结构性缺失。

平台公司长期以融资和建设为核心职能，在资产运营、商业管理、客户服务等领域缺乏经验积累。呼和浩特城投集团2025年的实践提供了一个精准的注脚：集团所属呼建公司完成混改、引入内蒙古兴泰建设集团作为战略投资者后，资源整合效能凸显，成功中标新城区老旧小区室内外管网及泵房改造近5000万元项目，惠及119个小区、4.22万户居民。混改带来的不只是资金注入，更是市场化项目管理能力的实质性导入。

缺口二：专业人才的吸引和留用困境。

平台公司在薪酬体系、职业发展通道、决策灵活性等方面与市场化企业存在差距。混改企业可以利用民营股东的市场化薪酬标准、股权激励与项目跟投机制，让核心人才从“打工人”变为“合伙人”，把人才竞争力从“薪酬吸引”升级为“生态留人”。

缺口三：体制机制对市场化决策的掣肘。

纯国有体制下的投资决策、采购管理流程更偏重风险防范与安全合规，但在市场化运营中，市场机会稍纵即逝。混改在引入社会资本的同时，也引入了更贴近市场节奏的决策文化，这种“软性”制度外溢效应，往往比资金的直接贡献更为深远。

推进混改的三个前提条件

混改不是万能药。一些平台公司急于推进却忽视了前提条件的准备，结果要么引进的战略投资者水土不服，要么混改后的机制变革流于形式。从已取得实效的案例看，至少需要三个前提。

（一）主营业务已实现明确的市场化分类

混改适用于市场竞争类业务，而非公益性和准公益性业务。平台公司在推进混改之前，首要任务是完成内部业务的分类梳理：明确哪些业务板块具备市场化运营的商业逻辑和盈利可能，哪些必须保持纯国有属性以确保公共服务兜底。

咸宁高投集团的混改提供了清晰的分类操作样板。该集团将市场化程度较高的城市运营服务业务单独剥离，与深耕物业服务领域的武汉盛世嘉业物业服务有限公司合资成立新公司。混改前先完成“干净剥离”，确保业务边界清晰、资产负债透明、人员归属明确，这是后续顺利推进的制度前提。

（二）储备了可操作的混改标的与团队

混改不是一纸股权转让协议就完成的事，它需要具备成长潜力的业务基础与具备基本市场化意识的运营团队作为承接土壤。如果经营性业务基础过于薄弱、市场化人才储备几乎为零，即便引入战略投资者，也会因为“无人执行”而让混改的机制优势无从落地。

德州财金旗下的鲁北建设工程混改案例可作印证。鲁北建设年营收约2亿元、资产负债率约99%，处于经营困难阶段。德州财金选择将49%股权转让给本地民营建工企业联强建设，转让底价358.9万元，在山东产权交易中心公开挂牌成交。这笔交易引入了民营企业的施工管理能力与市场拓展渠道，为后续经营改善创造了空间。

（三）地方政府的政策支持与制度容错

混改涉及国有股权转让、资产评估定价、员工身份转换等敏感环节，每一个环节都需要地方国资监管部门从审批到容错机制上的实质性支持。

唐控发展集团的转型经验在这一点上尤为突出，唐山市委、市政府在政策引导、信用背书与容错机制上的支持，是其能够通过系列并购实现“城投+产投+上市公司”模式转型的重要外部条件。（延伸阅读王建祥：“并购是城投最快的转型道路，但也最难走”）

节奏选择：不同业务的混改路径应差异化安排

平台公司的业务版图通常横跨公益性、准公益性和市场化三类，混改的推进节奏需与业务类型精确匹配。

高度市场化的经营性业务——加快推进、深度混改

对于已经具备稳定现金流和盈利模式的市场化运营业务，如物业管理、商业运营、建筑施工、环保服务等，应当作为混改的优先层加快推进。这一层面的目标，是通过引入战略投资者真正实现机制变革和效率提升。

呼和浩特呼建公司的实践体现了这一思路：混改不仅带来资金与渠道，更重要的是“决策文化的重塑”。在纯国有体制下，重大投标决策需经多级审批，从发现商机到提交投标文件通常需要两到三周。引入战投后，混改企业建立投资决策授权清单，对于合同金额在3000万元以下的项目，授权总经理在征得董事会两名股东代表同意后直接决策，决策周期压缩至三到五个工作日。这种效率提升在老旧小区改造这类“小而散、要求快”的民生项目中尤为关键。

准公益性业务——稳妥试点、轻混改

对于水务、燃气、供热、公共交通等承担公共服务功能但具有潜在市场化运营空间的业务，可采取“特许经营+委托运营”的轻混改模式，在不改变资产所有权的前提下，引入专业运营机构提升运营效率和服务质量。这种模式下，国有资本保持对资产和公共服务底线的控制力，民营或专业机构负责具体运营管理，实现“管资产”与“做运营”的专业化分工。

这一模式的关键，在于设计科学的绩效考核指标与退出机制，确保运营方有动力提升效率、有压力保持质量。

纯公益性业务——保持纯国有、完善委托机制

对于路桥养护、园林绿化、城市保洁等纯公益性业务，不适宜进行股权层面的混改，但可以采用政府采购、服务外包等市场化合作方式引入竞争机制，提升服务性价比。关键在于建立清晰的合同管理、绩效考核和退出机制，用“契约约束”替代“行政管控”。

必须守住的底线：混改推进中的风险防范

混改的推进，需要在释放活力的同时牢牢守住三道底线。

底线一：国有资产流失的防范机制。

混改涉及资产评估、股权定价、关联交易等敏感环节，如果制度设计不严密、监督机制不到位，很容易出现“混改变贱卖”的风险。睿信咨询的白皮书特别强调防范“明股实债”等变相举债行为，混改必须建立在真实的产业运营与市场化资本运作之上。德州财金在鲁北建设混改中通过山东产权交易中心公开挂牌转让49%股权、以评估值与挂牌底价一致的358.9万元成交，这种公开透明的交易程序是防止国有资产流失的基本保障。

底线二：员工权益保障与身份转换的平稳机制。

混改意味着部分员工从“国企身份”转变为“混合所有制企业身份”，如果处置不当，极易引发劳资矛盾和社会稳定风险。关键是处理好“改革推进”与“存量保障”的关系：对愿意转换身份的员工提供市场化的薪酬与职业发展通道，对不适应市场化的员工给予合理的安置和补偿方案，用时间换空间，避免用一场激进的改革制造新的不稳定因素。

底线三：混改后评价机制的刚性约束。

混改的本质不是“国退民进”或“民退国进”的零和博弈，而是要在不同业务领域找到国有资本和社会资本的最优配比。咸宁高投集团的51%：49%股权结构提供了一个相对清晰的平衡样本：国有资本保持相对控股以确保战略方向和服务底线，民营资本获得充分的话语权和经营自主权以激发市场活力。

混改实效的衡量不能只看“签了多少家民营合作方”“吸引了多少社会资本”，更要看混改后运营效率与市场化竞争力是否实质性提升。现代咨询建议，要建立覆盖经营效益、治理效能、市场化程度、社会效益四个维度的“混改实效评价体系”，将评价结果与下一轮授权范围直接挂钩，避免“一混了之”。

结语

大运营时代的到来，为平台公司混合所有制改革提供了前所未有的战略窗口。但这个窗口不会无限期敞开。在实际操作中既要有推进的紧迫感，也要有节奏的清醒感：把握住“分类施策、分层推进、底线不破”这三个原则，平台公司的混改才能在释放活力的同时走得更稳、走得更远。