这种粗放式扩张积累下三类深层矛盾：商业类业务追求规模、功能类业务承担政策任务，二者边界不清导致考核失焦；管理层级过粗导致总部对子企业“看不见、管不到”；短期财务指标考核与长期战略使命之间难以平衡。

2026年6月23日，全国进一步深化国资国企改革动员部署视频会议在京召开，明确要“完善主责主业管理，强化无关多元、多层架构、过度负债等管控”，并按照“三个集中”要求推进重组整合与资源盘活。

这意味着主业管理上升为全国统一部署，地方国企的“瘦身健体”进入硬约束阶段。

重庆先行一步：先止血、再造血

自2023年底启动“三攻坚一盘活”改革以来，重庆分五批次推进19组市属重点国企重组整合，将市属重点国企数量从51家压减至33家。截至2025年5月，市属重点国企整体亏损面降至18.6%；2024年以来市属国企累计压减法人1581户、压减率70%，管理层级全部控制在3级（或合理4级）以内；2025年末全口径亏损面进一步降至16.5%，达近五年最低。

2024年，市属重点国企利润总额突破377亿元、同口径增长12.8%，增加值1288亿元、同口径增长6.3%。2025年全市国企实现营业收入同比增长5.2%，利润总额同比增长2.1%，其中市属重点国企利润总额同口径增长6.2%。

进入2026年，重庆又部署30项重点任务，围绕“1个新突破、4个新提升”工作目标，聚焦巩固止损瘦身盘活成果、有效投资、产业发展、科技创新、企业治理、国资监管、激励约束、党建统领八个方面。

重庆的路径特点鲜明：以“止损、瘦身、提质、增效”八字方针推进，“一企一策”修复资产负债表；同类业务横向整合、产业链上下游纵向整合，消除同质化竞争。

以重庆机电集团为例，2024年底轻纺集团划入机电集团托管，2025年2月改为股权无偿划转、轻纺集团成为机电集团控股子公司，企业在原有高端装备、电子信息、交通装备、产业金融及服务等业务基础上，扩充特色轻工业板块。2025年，重庆机电集团实现营业收入同比增长10.15%、利润总额同比增长10.88%，其中经营性利润同比增长161.28%。

2026年2月4日，重庆发展投资公司发布资产盘活“4241”行动计划。“4”指聚焦“两非”“两资”资产、经营类资产、金融资源、存量基础设施四类对象；第二个“2”指投资引领和运营盘活双轮驱动；“4”指直投200亿元、撬动社会资本400亿元；“1”指“十五五”期间实现盘活资产超1000亿元。

从51到33、从亏损面高企到下降至18.6%、从单户整合到千亿盘活，重庆的探索表明，先解决生存问题，再解决发展问题，地方国企改革才能真正走深走实。

上海立规打底：定位牵引、评价约束

2025年10月，上海市国资委印发《上海市国资委监管企业主责主业管理办法》（沪国资委规创〔2025〕199号），首次以专门文件形式为市属国企的主责主业管理立规矩、划边界。这是上海继2015年国企分类改革、2020年区域国资国企综合改革试验之后，在主责主业管理领域出台的首部专项制度。

《办法》共5章26条，包括总则、核定标准、核定程序、监督管理和附则，核心逻辑是建立主责主业的核定标准、核定程序和动态调整机制。

从内容看，《办法》明确主责主业三层架构与上海监管企业“资本运营、产业发展、金融服务、城市保障”四类分类相对应，要求企业按主责确定主业、主业又分为核心业务（原则上不超过3个）和培育业务（原则上不超过2个），并对非主业设定退出安排。在配套方向上，上海国资委明确推动国有资本向“五个中心”建设重点领域、超大城市运行基础保障领域、三大先导产业和战略性新兴产业集聚；依托国有资本投资运营平台推进市场化并购重组、存量资产证券化盘活；并建立战略使命评价制度，对市属企业履行战略使命情况进行评价。

配套推进节奏清晰。2025年12月12日，上海市国资委召开推进监管企业主责主业管理工作会议，会议指出，主责主业管理工作具有基础性、引领性、动力性作用，要以落实《办法》为抓手，进一步明晰监管企业功能定位。

上海方案的特点是“嵌入城市战略”：主责主业管理与“五个中心”建设定位紧密结合，不是孤立谈国企改革，而是把国企改革嵌入城市发展大局。把市属国企的资源配置与上海的城市功能升级绑定在一起，本质上是让国资改革服务于城市能级提升。

两套答卷的共同点：分类施策、长效机制

从对比看，两市路径差异明显，但底层逻辑相通。

两条路径背后，是同一套改革逻辑：明确功能定位、聚焦主责主业、推进重组整合、建立长效机制。

事实上，沪渝之外，更多省份也在同步跟进。浙江“十五五”规划建议明确“完善主责主业管理，进一步明晰国有企业功能定位，建立省属企业履行战略使命评价制度”；福建“十五五”规划建议提出“实施新一轮国有企业改革专项行动”“加快省属国企战略性重组和专业化整合”；湖北省委常委会2026年5月会议强调“聚焦主责主业，持续优化国有经济布局，推动省属企业做强功能、做大总量、做优结构”。

三个执行误区需要避开

误区一：一刀切。部分地方在推行主责主业管理时，要求所有企业统一压缩主业范围、统一退出非主业领域，忽视企业所处的发展阶段差异。对于承担重大项目的成长期战略性新兴产业，需要适度空间；对于成熟期的传统业务，则应当严格限定范围。混用同一把尺子，容易在“压减”过程中误伤主业。

误区二：运动式。部分地方将国企改革作为“运动”推进，追求短期见效、追求数量指标，整合了多少家企业、压减了多少户法人成为显性成绩，改革的质量和可持续性反而被忽视。重庆明确提出“在完成阶段性'止损、瘦身、盘活'基础上，2026年将重点构建长效机制，防止问题反弹”，正是对运动式思维的纠偏。

误区三：甩包袱。重组整合过程中，少数地方将优质资产留下、劣质资产甩出，或者将人员包袱、债务包袱转嫁给接收方，导致“表面整合、实质甩锅”。这种做法不仅损害改革公信力，还可能在接收方一侧埋下新的风险隐患。正确的做法是整合方案充分考虑各方利益，通过资产置换、债务重组、人员分流等多种方式实现多方共赢。

两条底线必须守住

稳定底线。重组整合涉及大量人员安置和利益调整，处理不当可能引发群体性事件，影响社会稳定。改革方案必须“稳”字当头，前置预案设计，把握好推进节奏，必要时先稳后进。

发展底线。改革的目的是促进发展，不能因为改革影响企业的正常生产经营。特别是承担重大基础设施项目、民生保障任务的国企，必须确保“改革不停产、整合不断供”。改革推进过程中，企业的项目推进、安全生产、民生服务不能断档，这是检验改革成效的硬指标。

结语

“十五五”时期是地方国企改革的关键窗口期。2026年政府工作报告明确“高质量推进城市更新”“深入实施新型城镇化战略”，每一项任务的落地，都需要国企“接得住、干得好”。

国企要接得住，前提是边界清、主业强、机制活。上海的立规和重庆的探路，前者以制度化推动主业聚焦，后者以实战化推动资源盘活。地方国企的真正考题，是找到适合自己城市的那一套组合拳。