契约质量：从“签得到”到“签得好”

任期制和契约化管理的核心载体是聘任协议和业绩合同。从当前实践看，“签得到”的问题已基本解决，“签得好”的问题仍突出。中央层面，2025年5月新华社受权发布的《中共中央办公厅 国务院办公厅关于完善中国特色现代企业制度的意见》（2024年9月21日）明确要求，“全面推进任期制和契约化管理”“鼓励国有企业参照经理层成员任期制和契约化管理方式，更大范围、分层分类落实管理人员经营管理责任”。

从指标设置看，当前职业经理人契约中存在两种典型偏差。一种是“指标泛化”，契约中罗列大量指标，缺乏关键业绩指标（KPI）聚焦，导致考核时“撒胡椒面”、无法形成有效区分。另一种是“指标内化不足”，契约指标由上级主管部门或董事会自上而下设定，职业经理人参与程度低，指标与企业实际经营环境的适配性不足。

嘉定区在国资国企改革发展“十五五”规划中的做法值得借鉴：持续提升区属企业经理层成员任期制和契约化工作质量，签订聘任协议和业绩合同，强化契约目标的科学性、挑战性和契约的刚性考核、兑现。具体而言，指标设置需要加强内外部对标，既要与同行业优秀企业横向比较，也要与企业自身历史业绩纵向比较，确保目标既有挑战性又可达成。本溪市操作指引明确，考核指标目标值应当“结合本企业历史业绩、同行业可比企业业绩情况等综合确定”。

业绩目标的挑战性设计是契约质量的关键。广陵区两年行动方案明确提出“业绩升、薪酬升，业绩降、薪酬降”的考核分配机制，盈利水平越高，薪酬激励越充分；反之则刚性扣减。这种设计将业绩目标与薪酬兑现直接挂钩，形成明确的激励信号。武穴市实施办法进一步强化权责对等，明确市场化选聘的高级管理人员“不纳入市委管理的市管企业领导人员范围，由董事会实行契约化管理”。这一规定的实质是将职业经理人的管理权限从组织部门转移到董事会，为“授权到位”提供制度前提。如果职业经理人获得经营层面的充分授权，但契约中对应的考核指标和责任边界模糊不清，授权反而可能成为风险敞口。

考核兑现：从“有制度”到“有动作”

契约签得好，还要考得好、兑得实。当前职业经理人制度改革中的一个突出矛盾是：制度框架已经建立，但刚性兑现严重滞后。从多地实践看，“管理人员末等调整和不胜任退出”在不少企业仍处于“有制度少动作”状态。

考核兑现的刚性首先体现在薪酬与业绩的联动深度上。广陵区两年行动方案设计了两个层次的联动机制：第一个层次是在6家区属国企中选取具备条件的子企业作为首批试点，建立“业绩升、薪酬升，业绩降、薪酬降”的考核分配机制；第二个层次是经理层市场化选聘与契约化管理在试点企业全面推行，管理人员竞争上岗、末等调整和不胜任退出实现常态化运行。

但薪酬兑现只是考核刚性的一个方面，更关键的挑战在于“不胜任退出”的执行。从多地实践看，退出机制“有制度少动作”的深层原因有三条。一是退出标准模糊，契约中虽约定“考核不合格可解聘”，但“不合格”的界定标准不够具体，执行时自由裁量空间大。二是国企内部人事关系复杂，对职业经理人严格执行退出面临较大阻力。三是替代人选储备不足，一旦现任职业经理人退出，缺乏合格后备人选填补空缺，导致董事会“不敢退”。

针对这些问题，本溪市操作指引提出系统解决方案。在方案内容上，明确要求“企业基本情况、背景和目的、岗位职责、任职条件、选聘方式、选聘程序、薪酬标准、业绩目标、考核规定、退出规定”等完整内容，从源头提高方案质量。在选聘方式上，要求采取社会公开招聘、市场寻聘、人才中介机构推介等市场化方式，扩大选人视野。在任职条件上，要求具备5年以上与岗位需求相关的工作经历，并在有较强实力和影响的企业中担任高级管理人员2年以上或中层管理人员3年以上。这些规定从源头上提高了职业经理人队伍的整体质量，也为后续退出机制的执行创造了条件。

更深层的方向是岗位聘任制的全面落实。中办、国办《关于完善中国特色现代企业制度的意见》明确，要“鼓励国有企业参照经理层成员任期制和契约化管理方式，更大范围、分层分类落实管理人员经营管理责任”。这意味着，退出机制建设不能仅停留在契约条款层面，还需要配套的制度安排，包括退出标准的量化界定、退出后的安置渠道、以及后备人才的储备培养。

闭环构建：选聘、考核、退出一体化

任期制契约化要真正落地，不能将选聘、考核、退出作为三个孤立环节分别推进，而需要进行一体化设计，形成相互衔接、相互制约的完整闭环。

选聘环节要为考核和退出埋下伏笔。当前部分企业在选聘时过度关注候选人的履历背景和既往业绩，而对其与岗位要求的匹配度、与企业文化的适配性考察不足。本溪市操作指引要求方案制定应包括“岗位职责、任职条件”等内容，这意味着选聘前必须对岗位进行系统分析，明确该岗位的核心职责、关键挑战和胜任标准。武穴市实施办法要求候选人“在有较强实力和影响的企业中担任高级管理人员2年以上”，降低“纸上谈兵”型候选人的入选概率。

考核环节要为退出提供依据。考核不能只是年终的“算总账”，而应建立过程跟踪机制。本溪市操作指引要求“严格按照契约约定开展年度和任期经营业绩考核，强化刚性考核”，年度考核一般在当年年末或次年年初进行，任期考核结合任期届满当年年度考核一并进行。同时，考核结果的应用必须多元化，不仅与薪酬挂钩，还应与岗位调整、培训发展、职级晋升等联动，形成“考核结果、管理动作”的完整链条。

退出环节要为新一轮选聘创造条件。退出不是终点，而是新一轮循环的起点。如果退出后的职业经理人无法在市场上重新就业，或者企业内部没有形成“能下也能上”的回流机制，退出执行将面临巨大阻力。从这个角度看，职业经理人制度改革需要与整个企业的人力资源管理体系协同推进。嘉定区“十五五”规划提出“建立国资系统内部'人才池'，培养复合型人才，优化人员结构”，正是朝着这一方向的探索。本溪市操作指引亦明确，解除（终止）聘用关系后，如有党组织职务应当一并免去，并依法解除（终止）劳动关系，同时建立薪酬追索扣回制度，形成闭环。

从更宏观的视角看，职业经理人制度的落地成效，很大程度上取决于地方国企的整体改革环境。中山市属国企在过去四年的“4+N”战略重组中资产增幅超50%，这一成绩的背后是市场化经营机制与重组整合的协同推进。如果企业层面的功能分类、主责主业、治理结构等基础制度尚未理顺，职业经理人即使个人能力强，也难以在体制机制的约束下充分发挥作用。

综合来看，职业经理人选聘扩围是一个积极信号，标志着地方国企在市场化用人机制上迈出实质性步伐。但选聘之后的任期制契约化落地，才是真正的考验。从本溪、武穴、广陵、嘉定等地的实践来看，闭环构建的关键在于三个“到位”：契约设计时指标科学、挑战适度的“标准到位”，考核执行时刚性兑现、差距拉开的“动作到位”，以及退出机制上标准清晰、渠道畅通的“保障到位”。只有这三个环节全部打通，职业经理人制度才能从“签了合同”走向“改了机制”。