旅游业能够在短时间内承接较大的新增体量，并实现快速大幅度增长，离不开完善的城市基础设施所提供的便利，更离不开作为地方城市基础设施建设的重要实施者，城投企业的重要贡献。

但如今正处于由增量时代向存量时代快速转变的阶段，收窄的开发建设增量已无法为城投企业带来持续稳定的业务机会和经济效益，这是倒逼当前城投企业向产投类企业转型的根本原因，叠加债务严控，城投企业转型迫在眉睫。

作为旅游业市场增量的直接受益者，地方文旅类城投企业，在这样的背景下，该如何面对现实问题，解决难题，推进文旅产业转型升级。

对此，笔者走访调研并总结了部分文旅类城投企业当前的处境，并以“Z公司”作为其中的典型代表，为大家阐述文旅类城投企业的发展痛点，以及针对这些痛点所提出的解决思路和实施建议，以供参考。

 现阶段的主要问题 

（一）国资委考核机制问题

Z公司总经理

目前，市国资委给我们的任务就是要在较短时间内把营收做上去，但集团企业的首要战略目标是要把流量提上去，这两者之间是存在较大冲突的，一个是时间上，另一个就是投入成本问题，旅游IP的打造是需要时间去沉淀，引流需要更大的投资和对外宣传力度，成本自然就增加了。而且当前的问题就是政府是不可能给我们投入更多的资金，所以还得靠我们自己去想办法解决。

过去的一些大项目、大投资和大建设，由于没有对市场精准定位或者严重偏离文旅主业进行乱投资，导致今天仅靠物业资产租金收入是难以覆盖建设成本的，甚者只够覆盖运营成本。包括后面的经营性项目建设还得从流量情况出发考虑，也就是要把我们的名气打出去，更好的塑造我们的品牌度，才能吸引更多投资商投资，比如广告商等。

Z公司副总经理

我们的主要诉求就是市国资委对我们考核，能否从符合文旅产业的正常发展规律出发进行考核，因为文旅业的前期投资较大，但收益较慢，是比较矛盾的，需要时间沉淀，短期内实现盈亏平衡比较难。要细水长流，更不能拔苗助长。所以说平衡好商业化和文旅产业的发展度是个值得我们共同深思的问题。最后，我们也有自己的一个想法，就是我们集团公司各业务板块对全市的文化输出做了这么多年的贡献，是否可以考虑纳入到考核指标中呢？

Z公司市场部部长

品牌打造，最直接的方式就是广告投放，要新、旧媒体联合运作。广告投放需要资金，光每年的广告投放资金就数千万，但政府补贴却在逐年减少。另外，业务推广还有一项大的资金投入就是对旅行团或旅行公司的补贴，因为一些新的项目还得是以团带散客为主。还有当前游客的出游习惯和想法也在转变，很多都选择自驾游，就要从线上推广引流，与线上广告、旅游大V博主的合作等。那现在最根本的问题是补贴在变少，但推广力度不能降，一旦降了，后期再想拾起来就更难了。

（二）文旅资源、资产的整合重组问题

Z公司总经理

目前，全市的旅游资源不整合，恶性竞争还是较为严重。很多景区主题雷同严重，投资浪费。想要解决这个问题，还得是要从打造全市一盘棋，资源统筹，统一管理，提升效率。这就带来了产业的整合问题，更多的还得要由市政府、国资委等高层来主动推动，但就现实来看，大多只是注册公司、走形式，没有实质性的运行，全市各区域依然是占地为王，不愿意将资源拿出来共享。

Z公司副总经理

就这些问题，我也提一下我自己的想法。

一是旅游目的地打造，要不要打造，怎么打造，打造到什么程度，目前从市政府、国资委到各个部委，看不到有清晰的规划；

二是文旅品牌的打造，相对于其他较发达地区，我市文旅资源相对稀缺，问题最大的是还比较分散，想做大做强文旅产业难度很大。资源少就算了，还搞同质化恶性竞争，结果就是大家都运营不下去了。所以说资源的重组整合还得由高层主动推动，我们是可以提想法和建议。

三是地方政策、资源支持的瓶颈问题，在文旅产业开展中经常遇到一定阻力，如拿地批文的审批久而不批，错过了发展时机。

（三）景区淡旺季差距较大问题

Z公司总经理

针对淡旺季问题，我们做了很多的尝试，比如我们在文化演艺方面加大了挖掘和投入力度。拜访过影视导演，对文旅资源进行整合打造。目前集团已成立演艺公司，拥有上百个演员，有演大剧的基础，可以在各个景区根据阶段性，淡季旺季进行分配汇演以吸引更多流量。后期也有考虑计划做艺术院校，但是最大的问题还是前期投入，比如人员成本。所以说在解决淡旺季问题上，对外打广告宣传需要资金，对内的运营开发同样需要考虑成本问题。未来能产生多大的效果，我们自己也在摸石头过河，但是什么都不做，淡旺季的问题就一直解决不了。

Z公司副总经理

总经理刚提到的是如何能够解决淡季不淡的问题，我所提出的是旺季的时候景区承载力不够的问题。我们有些打卡地、具有一定影响力的景区，存在很明显的季节性波动问题，旺季的时候都要面对运营承载能力不够的局面，单日承载量最多可达10万人，已经是远超于最佳承载量。我们担心的是由于承载量突然放大导致旅客体验感不好，特别是初次游玩的旅客，比如餐饮、周边住宿、停车位等，像这种景区一定是未来塑造我市能否成为旅游城市、打卡目的地的重要载体。我们一定要高度重视这些问题。

同时，我们还得考虑如果新建这些资源来满足承载力后，当淡季来临时候，成本控制又该如何解决。所以这又回到了全市针对文旅资源、资产的统筹整合问题上来了，如何系统科学的盘活存量资产来满足承载量是一项值得去思考的问题。

（四）融资难、财务费用居高不下问题

Z公司财务部部长

各位领导和部长都是站在公司的业务层面去考虑，但句句离不开钱。无论是广告投放，还是产品开发、运营管理都需要资金的支撑。这两年都在提降本增效，但实际上该花的钱可一点都没少。就我们集团公司来说，前期的景区开发成本带来的较大的融资体量，产生的财务成本费用就已经蚕食掉我们大部分的利润，叠加我们主体信用评级较低、资产规模不大，所以融资难度就更大了。

 问题的解决思路和实施建议 

（一）“双向奔赴”，共谋发展

在国资委考核机制问题上，国资委与监管企业只有双向奔赴，合力解决，才能长远发展。

监管企业层面，及时向上反映并争取一切有利于产业转型的政府支持，是很有必要的，但不能一味地只强调问题的难度，更应该从解决问题的角度去思考，这就需要监管企业要有计划、有准备地编制清单以及可操作的实施方案。

地方国资委层面，在《国资委监管企业负责人经营业绩考核办法》中，提出要根据分类监管、分类考核，结合宏观经济形势、企业所处行业发展周期、企业实际经营状况等，对企业的年度经营业绩考核目标建议值进行审核。同时，对监管企业所提出的实际问题给予高度重视，向在国资国企优化布局、国资监管等方面做的好的其他地区国资委学习借鉴经验做法，并带领监管企业赴当地标杆企业考察学习交流。综合考量现实问题、优秀的经验做法、监管企业方案，制定考核目标和可行性实施方案。

（二）重组整合，提质增效

重组整合是加快压降平台数量，解决文旅资源稀缺且分散的有效办法。

首先地方国资委带头推动文旅企业及资源重组整合，选定一家可实施重组整合目标公司，打破行政边界，摸排梳理全市文旅资源、资产，将完成评估的资源、资产注入目标公司；完善智慧文旅综合服务平台功能，丰富线上产品内容；深挖文旅资源亮点，整合包装，加大对外营销推广力度。

其次是与市场化企业通力合作，凭借市场化企业品牌、人才、流量等优势，以链式思维拓展新业务，开发文化旅行、亲子旅行、国内研学、国际游学和营地教育等文旅产品，实现企业产业强链、补链、延链。

最后是盘活存量解决资金紧缺问题和承载能力不够问题。资金紧缺问题，如南京旅游集团以所持资产做抵押，资产所产生的现金流作为收益支持，发行全国首单公募酒店类资产担保债务融资工具；承载力不够主要体现在住宿、停车、餐饮等方面。文旅企业可与地方城投企业合作，以旧换新，收购二手房用作民宿，通常这些房源都地处市中心，周边配套设施成熟，距离景区较近，交通便利，既提升了区域楼市活跃度，同时缓解旅客住宿承载力不够问题。

（三）新质生产力培育，降本增效

新质生产力的代表，数字化与绿色低碳产业。数据资产入表是当前平台企业产业转型的重要抓手，2024年是数据资产入表元年，已有文旅类城投企业实现入表，如近期我司助力江西大觉山旅投集团斩获全省首单文旅数据资产挂牌，以资溪县主要景区为维度，统计过境客流情况，获取资溪县主要景区的客情信息数据，作为挂牌上市对象。这一项数据资产将利于周边的商业配套完善和广告的精准投放，未来资产估值潜力巨大，对企业业务收益和市场化融资产生积极影响。

绿色低碳产业，光伏景区、零碳景区停车场等正进入我们的视野。其中一体化“光伏+储能+汽车充电”配套设施已有部分地区景点投入使用。这些项目不仅为企业带来经济效益，同时产生的社会效益将作为评估企业可持续获取绿色信贷资源能力的重要依据。