从企业顶层设计“三会一层”，即在股东会、董事会、监事会和经营层上建立科学规范的法人治理结构，加强党的领导，处理好“三会一层”和党委会的关系。优化各类职能部门，减少管理层级，控制管理幅度，实现组织扁平化、高效化。使各部门之间和上下级之间做到责权明确、信息通畅、运转高效。

打破传统“干部”和“工人”之间的界限，变身份管理为岗位管理，做到岗变薪变、同工同酬，把人岗相适情况作为管理人员任职的重要依据，为管理人员能上能下打开空间。

企业对管理人员竞聘的岗位和条件，要根据需要在尽可能大的范围提前公布，对应聘人员进行严格的考试或测试，公开、公平、公正、合法、合规地建立管理人员竞聘上岗机制。

按照“市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出”的原则，探索推行职业经理人制度，激发经理层成员活力和企业改革发展的内生动力。坚持内部培养和外部引进相结合，畅通现有经营管理者与职业经理人身份转换通道。建立职业经理人市场化退出机制，严格任期管理和目标考核，增强契约刚性。

健全完善定量考核与定性评价相结合、激励与约束并重的管理人员考核指标体系，全面、客观、科学地评价管理人员任职情况，考核评价结果作为选拔任用、薪酬激励的重要依据，与薪酬分配直接挂钩。

采用对标管理的方法，参照国内外同行业先进水平，结合企业战略发展目标和生产运营实际情况，科学设置职工工作岗位，测定岗位工作量和任职条件，高效、科学、合理地进行岗位设置。

以《劳动合同法》和相关法律为基础，企业与员工按照平等自愿、双向选择、协商一致的原则，签订劳动合同，依法确定劳动关系，形成法律契约。

建立健全企业内部下岗、淘汰制度，形成优上劣下的用工竞争、流动机制。对在岗员工进行动态考核，强化考核结果应用，明确劳动合同续签和员工不胜任岗位要求的认定标准；对违法违规、违反企业规章制度或经培训仍不胜任工作的，依法解除劳动合同。

逐步建立健全人工成本预算管理制度，将工资总额以外的其他人工成本项目纳入预算管理范围，实现由工资总额调控向人工成本调控转变，提高人工成本预算的科学性、合理性和准确性，改善和优化人工成本结构。

建立健全与劳动力市场基本适应、与企业经济效益和劳动生产率挂钩的工资决定机制和正常增长机制，切实实现职工工资能增能减。

改变原先以职级划分的薪酬体系，健全体现岗位价值和业绩导向的员工薪酬体系，优化与岗位价值评估相匹配的差异化薪酬结构。根据岗位特点合理划分基本工资和绩效工资的比例。优化员工长效激励机制，充分体现分配价值导向，使员工收入与工作任务、工作难度、工作完成情况和贡献大小挂钩，合理拉开收入分配差距，有效发挥薪酬的激励性。

强化市场资源配置作用，加强对不同层次专业人才、关键人才激励机制建设，建立人才、企业“命运共同体”。在完善专业技术职务津贴、安家费、特殊津贴、项目工资、协议工资等激励手段的基础之上，探索试行法律法规允许的限制性股票、股票期权、中长期业绩奖金、企业年金等灵活多样的激励方式。