在传统概念里，国企还代表着“铁饭碗”、“论资排辈”的老观念，人人谈“退”和“降”色变。而深化三项制度改革制度的出现，让国企“出”和“降”不再是一个会议上说说但基本无法落地的想法，而是一个每年都执行、每年都淘汰、所有人都接受的制度化和常态化工作，但国有企业在实际操作中，如何实现“能下”和“能出”着实是难倒了一些国有企业的经营管理者和人力资源管理人员，那么，今天我们就来谈谈国企在实际经营管理过程中可以通过哪些路径来解决这两大难题呢？

国有企业在实际操作中，一般“能下”和“能出”都不会单独在某一个制度中出现，而是以组合拳的方式出现在制度措施中，综合来讲，一般有以下四大路径。

一是严把劳动合同关。

即通过完善以岗位管理为基础的劳动合同机制，建立以合同管理为核心、以岗位管理为基础的市场化用工制度，依法规范企业与职工双方在劳动合同订立、履行、变更、终止等过程中的行为，通过梳理完善劳动合同的具体内容，细化劳动合同期限、工作内容、劳动纪律、绩效要求、特殊约定、相关退出等条款，明确试用期内不符合录用条件的标准、劳动合同期满续签的标准和员工不胜任岗位要求的认定标准，依法强化劳动合同对职工“能出”和“能下”的约束和保障作用。

二是创新岗位聘任机制。

“聘”是指通过组织选拔、岗位竞聘、市场化选聘等多元化的方式，选拔优秀人才到合适岗位；“任”是指明确聘任的期限，约定岗位的责任、绩效考核目标、权利和义务等，实现岗位任期制和契约化管理，打破岗位“终身制”思想。传统的岗位聘用一般不明确聘用的期限、聘期的目标和考核要求，容易产生终身制思想，而创新的岗位聘任制，鼓励国有企业通过公开选拔的方式，在上岗之日与聘任者订立岗位聘任协议，明确任中绩效考核不合格可免职、降岗、待岗以及届满绩效考核合格方可续聘的条款和要求，从而强化员工的契约意识、竞争意识和危机意识，打破国有企业中因循守旧的传统用人观念，摒弃论资排辈的落后体制，激发企业员工的内生活力，调动员工的工作积极性，实现人岗的动态优化配置，提高员工质量及人均效率，真正体现能上能下、优胜劣汰的市场化选人用人观念和竞争意识。

三是发挥绩效考核指挥棒的作用。

一方面，通过制定科学合理的绩效管理制度，按照“横向到边、纵向到底、任务到岗、责任到人”的原则，建立一套目标明确、核心指标突出、简便管用、覆盖全员的绩效考核体系，确保每个岗位都需要有清晰的目标定位，明确各自考核的指标和评价标准，当然，绩效考核指标的设定也要科学合理，考核指标能量化的尽量要量化，不能量化的定性指标也要有明确的评分标准，尽可能在主观上量化它或使之可以行为化。同时，绩效考核的周期也要根据岗位的不同性质和承担的任务来科学合理评估。评判一个员工在岗位上是否胜任工作，应该以一定期间内的工作表现和业绩作为判断依据，这个考核期间一定要合理，如果周期太短可能属于偶发性的不良工作绩效，不足以认定员工为不胜任工作，而如果周期太长又会对公司经营绩效目标的实现带来一定的被动性因素。一般说来，考核期间以季度或半年度比较合适，同时可以辅以一定的动态监督机制，实时跟踪绩效目标的实现进度，通过这种方式，可以很好的将员工的绩效目标和企业整体目标的实现结合起来。

另一方面，要强化绩效考核结果应用，将绩效考核结果与岗位的调整、教育培训以及员工的薪酬升降等因素挂钩，不胜任岗位任职要求的进行再培训、岗位调整或薪酬调整，固定期限劳动合同到期的可依法不再续签合同，对严重违反法律法规、违反企业规章制度、不胜任工作且经过培训或调整岗位后仍不能胜任等符合解聘条件的，可依法解除劳动合同，依此建立常态化退出机制，切实强化考核结果在“能上能下、能进能出、能增能减”的应用和支撑作用。

四是建立日常管理台账。

在制度逐步完善的同时匹配相关的管理台账和记录表单，如考勤记录、违反制度记录、违纪记录、绩效考核台账等，通过这种方式，一方面可以发现日常管理过程中存在的问题，持续改进提高工作绩效，另一方面也为员工的晋升以及常态化退出机制奠定管理基础。

（一）组织保障

国有企业要充分认识深化三项制度改革的重要性、紧迫性和复杂性，从上到下统一思想认识。把“三项制度”改革当作企业的一把手工程来抓，要成立以企业党委书记、董事长为组长的领导小组，明确分工、落实责任，以上率下推进改革，建立整体联动的常态化机制。要充分发挥国有企业党组织和工会等群众组织的作用，扎实做好政策宣传和培训，加强舆论引导，充分运用内部报刊、办公平台、微信公众号等媒介，加大对三项制度改革宣传培训，提高全体员工对三项制度改革的理解和认识，引导广大员工转变观念，理解改革、支持改革、积极参与改革，形成改革合力，建立深化改革良好氛围。同时加强督导考核，推动改革取得实效，将三项制度改革落到实处。

（二）容错纠错机制

国有企业在深化“三项制度”改革的过程中，也不能“一刀切”，通过经营业绩考核指标来控制，要结合企业和岗位工作实际，具体事件具体分析，通过建立容错免责正面和负面清单管理机制，合理界定容错情形和条件，规范容错免责程序，及时容错免责、纠错防错，因推动改革且程序规范引发信访和投诉事件的，视情况不予追究责任，不予负面评价。与此同时，也要完善澄清保护机制，对受到诬告、诽谤的人员，及时澄清和正名，消除负面影响，切实保障员工合法权益。建议国有企业可以对标在此方面做得好的单位，学习对容错纠错方面好的经验做法和典型案例，及时总结推广。

（三）缓冲和减速带

通过制度体系的宣贯培训、书面学习、签字认可等多元化的方式将三项制度改革制度相关条款使职工清晰了解，同时，在执行三项制度改革的过程中，也应该充分尊重员工权利，给予足够的空间、时间、条件和措施保障，给员工设置缓冲期和降落伞，在深化三项制度改革的快速通道上也要建立一定的减速带。这一点，在很多国有企业的实践中有了很多先进的经验和做法。比如让员工先下来、再培训、再竞聘、再转岗、再安置，通过这样的多渠道、多环节的设置，有效实现了组织目标和个人稳定的平衡统一。

（四）正向牵引

最后，要发挥企业文化的正向牵引作用。国有企业要正确认识到企业文化的力量，树立正能量的、奋斗的、积极向上、向善的企业价值观和企业文化，可以使企业文化最大化的发挥其对经营管理的牵引力、导向力、凝聚力和约束力，将员工的个人目标引导到集体目标上来，从而形成巨大的向心力。对于企业管理者来说，在实际操作中建议把文化塑造优先做、同步做、加强做，才能产生对每个人行为的正向牵引和硬约束。