导读

• 地方国企职业经理人改革，已从“有没有”进入“怎么做”阶段，但城市之间路径明显分化。
• 巴中选择“集中选聘、快速补位”：5家新设平台公司同步招人，解“无人可用”的燃眉之急。
• 重庆选择“制度先行、板块突破”：先在成熟酒店板块立规矩、签协议，再引入人才。
• 人才集团（成都、山东、湖北）与激励机制（陕西交控）是比“选聘”更底层的支撑。

从试点到全面推进，但进度并不齐

职业经理人制度并非新概念。2021年起，国务院国资委在央企层面推行经理层成员任期制和契约化管理，要求到2022年底实现全覆盖。但地方国企，尤其是市级平台公司，推进明显滞后。直到2025年前后，局面才开始松动。

据国务院国资委所属职业经理研究中心组织编撰、于2025年底至2026年初出版发行的《中国职业经理人年度报告2025》，国有企业职业经理人制度已进入系统化推进阶段。而落到地方，进展差异显著：有的地方在省级层面建统一平台做人才整合，有的城市则让单一产业集团或文旅集团先在一个业务板块试点破局。

四川巴中：新设平台公司的“捆绑式选聘”

2026年3月底，巴中市国资委发布公告，面向全国市场化选聘5名市属国企职业经理人，报名时间为4月3日至17日。这5个岗位分布在5家企业，且有一个共同特征——都成立时间很短，是巴中市近年围绕重点产业新组建的平台公司：

这5家企业均为巴中发展控股集团体系内的二级子企业，业务框架初建、对专业化经营能力需求迫切，但内部培养体系尚未成熟。由国资委统一统筹、5家企业同时发布公告，本质上是一种“捆绑式”人才引入——用最短时间为多个新平台同时补上经营管理与技术短板。

这种模式适合产业转型期、平台新组建的地区，见效快；但风险也明显：新设企业的考核体系、退出机制往往尚未完善，职业经理人与现有体制的磨合成本不低，“水土不服”的概率不可忽视。

重庆：成熟板块的“制度先行”

重庆文化旅游集团走的是“制度先行、板块突破”的路子。

2025年11月26日，重庆文旅集团旗下重庆两江假日酒店管理有限公司，集中签约了市场化选聘的首批职业经理人。这次签约被重庆市国资委定位为“本轮深化国资国企改革以来首次职业经理人签约”。首批选拔出10名酒店管理人才（3人来自万豪等外资酒店集团、7人来自国内头部酒店企业），其中6位代表现场签约。

重庆的关键动作在于先立规矩、再引人才：

• 与拟录用人员签订“两书一协议”——年度经营业绩责任书、任期经营业绩责任书、岗位聘任协议，明确3年任期经营目标；
• 建立“基本年薪+绩效年薪+任期激励”薪酬体系，基本年薪占比不高于30%，绩效与任期激励合计超过70%；
• 设置“末等调整”“不胜任退出”机制，形成能上能下、能进能出的闭环。

重庆市国资委党委副书记邓美涛在签约仪式上表示，这不仅是重庆文化旅游集团的“破冰之举”，更是全市国企深化“劳动、人事、分配”三项制度改革的实质性步伐。酒店板块市场化程度高、考核指标清晰、与行政事务关联度低，用入住率、营收、利润率等财务指标就能直接量化业绩——选这样一个板块先行，既降低了改革阻力，也为向其他板块推广积累了样本。

人才集团：省级平台与市级平台的两种逻辑

除了单个企业的选聘，部分地方还组建了专门的人才发展集团，以平台化、资本化方式整合人才资源。这一模式在2024—2025年进展明显，且呈现清晰的层级差异。

市级：做城市人才生态的整体运营。成都人才发展集团于2024年7月12日正式成立，在市委组织部（市委人才办）、市人社局、市国资委指导下，由成都文旅集团持股51%、成都市人才服务中心持股49%组建；其前身为2005年设立的成都人才有限责任公司。定位是城市整体人才解决方案平台，侧重日常人力资源配置与基础性人才服务。

省级：做跨区域资源整合与人才资本化。山东人才发展集团2021年2月注册成立，是全国首家省级人才集团；2025年1月与山东国投重组整合，成为其全资子公司，明确“五个三”发展思路，紧扣“引”“服”“投”三条主线。湖北人才发展集团2023年6月25日揭牌，在湖北中新人力资源开发有限公司与湖北省人才市场有限责任公司基础上重组组建，同步启动30亿元“长江优企人才基金”，定位省级综合性人才发展平台。

市级人才集团解决“日常配置”，省级人才集团更承担跨区域整合、人才资本化运作、连接人才与产业投资的功能。对地方国企而言，省级集团可能提供高端人才引入和股权激励工具，市级集团则更多解决基础性服务需求。

激励机制是底层支撑

再好的选聘，落不了地也是空转。2025年11月，陕西交控绿色发展集团报送的《国企转型中薪酬绩效的差异化激励机制构建与创新探索》，荣获“2025年企业人力资源管理优秀案例”三等奖。其核心是用差异化薪酬绩效打破“大锅饭”，把薪酬与岗位价值、业绩贡献直接挂钩。

这一点与职业经理人制度深度嵌套：如果职业经理人的薪酬与体制内管理者差距不大、考核模糊、退出缺失，市场化选聘就很容易流于形式，变成“换一批人做同样的事”。激励机制的设计要考虑三个维度——岗位价值评估、业绩考核指标（短期财务与长期战略如何平衡）、薪酬结构设计（固定与浮动比例、中长期激励工具的使用）。选聘只是入口，激励与约束才是职业经理人制度的“底层操作系统”。

路径选择：要回答好三个问题

现代咨询综合多地服务实践，地方国企推进人才机制改革，至少要回答好三个问题：

第一，改革入口选“选聘”还是“建平台”？巴中直接集中选聘、快速补位；重庆先在成熟板块立制度再试点；成都、山东、湖北则组建人才集团。三种路径无绝对优劣，但适用场景不同：产业转型迫切、内部储备不足，集中选聘见效快；已有业务基础、想系统推进，制度先行更稳妥；人才整合需求大、想用资本化手段，组平台更具战略价值。

第二，激励机制能不能跟上？选聘解决“人从哪来”，激励解决“人为什么愿意干”。重庆的“两书一协议”、陕西交控的差异化薪酬、湖北的股权激励基金，是不同层次的工具。平台公司要按自身财务状况、业务特性和监管环境，选可落地的方案，而非照搬央企或上市公司。

第三，退出机制明不明确？“能上不能下、能进不能出”是国企用人的长期痛点。职业经理人制度的本质，是在体制内引入市场化人才流动规则。只有选聘、没有退出，边界就会模糊，改革意义大打折扣。重庆把首批签约称为“破冰”，真正的考验在任期结束后的考核与安排是否严格按制度执行。