在此背景下，地方国有企业，尤其是曾经依赖政府信用、大举扩张的城投公司站到了转型的十字路口。如何避免“内卷式”竞争泥潭？如何摆脱低价竞争、重复建设和债务膨胀的恶性循环？随着“十五五”规划筹备启动，一条“市场化转型、差异化发展”的“反内卷”路径正逐渐清晰。

1.传统模式下的“内卷”之痛

近年来，随着政策环境深刻调整和市场竞争格局持续变化，部分地方城投公司传统发展模式所依赖的要素优势与资源配置机制逐渐弱化，呈现出一系列内生性矛盾。

一是业务高度同质化。传统城投公司业务长期集中于基建、土地开发、保障房建设等领域，整体业务结构相对单一，形成较强的路径依赖，缺乏核心竞争力。在产业政策调整或新兴领域兴起背景下，不少地区城投公司呈现出趋同反应，纷纷“跟风式”进入新能源等热点领域，导致项目类型、建设模式、运营思路高度重复，资源配置效率下降、区域间竞争加剧，进一步削弱了平台公司之间的差异化优势与可持续竞争力。

二是项目效益导向弱化。在过去，许多城投公司以项目建设规模作为发展绩效的核心指标，形成“以投定干、先上为主”的思维惯性，重投入、轻产出、弱运营的问题较为突出。在具体实践中，出现了为完成投资任务而仓促上马项目、缺乏前期效益论证与市场可行性评估的情况，导致部分项目建成后收益不达预期，甚至闲置、空置。这种以投资拉动为主的发展模式在多地重复出现，既削弱了资金使用效率，也抬高了整体债务水平，形成了以量代质、以建代营的“表面繁荣”。

2.城投“反内卷”的三大关键词

在深入调研多个地方案例的基础上，现代研究院提出，城投公司应围绕以下三个关键词，走出“内卷式转型”的误区，真正实现市场化、高质量发展。

关键词一：差异定位

在当前普遍转型背景下，“向何处转”成为城投公司发展路径重构的关键议题。如果缺少明确的功能分工和业务差异，将陷入低水平模仿与重复建设的内循环，只有差异化定位才能开辟出新增长空间。城投公司应以构建核心竞争力为目标，差异化明确发展定位，进而摆脱低水平重复建设。

重点可围绕三类方向展开探索：一是聚焦新型基础设施与民生保障，打造服务型集成平台；二是围绕地方产业链条，转型为产业投资赋能主体；三是面向消费场景与服务经济，开拓运营导向的创新模式。

关键词二：客户导向

在过去的传统发展模式下，很多城投项目是“自上而下”的政绩导向，缺乏对最终使用方和长期服务对象的关注，导致运营端黏性不足、项目效益不清晰。随着城投公司逐步向城市综合服务与产业配套延伸，真正理解并回应实际的客户需求，将成为构建持续价值的重要基础。

无论是产业园区开发运营、城市公共服务，还是数字平台建设，均需要强化客户导向，从“客户是谁、需求是什么、价值在哪里”入手，推动产品逻辑和服务体系的重塑与优化。

关键词三：能力沉淀

市场化转型的核心，不在于“进入新领域”，而是在于“做强能力”。能力的积累不仅决定项目效率，也决定平台公司是否真正具备长期竞争力。许多平台公司在“转型升级”过程中面临经验空白、人才缺口、专业能力匮乏等问题，往往导致新业务拓展效果不及预期。

对此，城投公司应结合主业方向，聚焦自身禀赋优势，系统构建专业化能力路径，如产业研究、招商能力、运营服务、投融资组合设计、城市更新项目操盘等，形成专业壁垒和组织记忆。

3.构建差异化竞争力的四大战略

业务重构：从“同质基建”到“生态位卡位”

在战略定位层面，既要把握科技革命机遇，对接国家重大战略，主动融入双循环发展，又要符合地方产业特色；既要立足当下，深入分析自身资源禀赋，又要着眼未来，顺应城市发展转型趋势，助力城市内涵式增长。借“十五五”规划契机，重新明晰城投公司的功能定位，聚焦区域产业发展、城市建设运营和民生服务保障三大方向，推动资源高效配置和专业化发展。

在业务布局方面，在客观分析自身能力和不足的基础上，遵循“突出主业，聚焦实业”的基本原则，找准转型发展方向，明确国有资本重点投资领域和方向，对核心主业与培育主业进行前瞻性布局。一方面，要推动地方国企主业做强做优，做实做深。回归企业属性和业务发展本源，深度挖掘城市发展需求，加快传统产业的转型升级，推动传统产业向高端化、智能化、绿色化方向发展。另一方面，积极布局战略性新兴产业，加大在新一代信息技术、人工智能、航空航天、新能源、新材料、高端装备、生物医药、量子科技等领域的投入力度，培育新的经济增长点。

资本运作：从“债务依赖”到“价值创造”

通过建立健全的“募—投—管—退”资本运作机制，城投公司有望从单一债务融资主体转型为具备投融资联动能力、产业协同能力和资本增值能力的综合型市场化运营平台，为实现高质量发展提供长期支撑。

在“募”的阶段，通过整合盘活资产、优化债务结构、提升主体信用，拓宽资金来源渠道，提高资本配置效率，推动形成以低成本融资、多元化融资为目标的市场化融资体系。

在“投”的阶段，建立风险调控机制与项目评估体系，结合主业方向，明确投向策略，推动项目由“任务驱动”向“回报导向”转变，并注重投前测算、投中管理与投后跟踪的闭环管理能力建设。

在“管”的阶段，强化资本增值能力，重点包括股权管理、再融资操作、市值管理与风险应对等内容，提升资产收益水平与资本运营效率。

在“退”的阶段，通过资产组合优化、退出方式多元化、投资生命周期测算等方式，提高退出环节的收益水平与回报效率，推动部分资源实现结构性重投，完成“募—投—管—退”的正向循环。

数智赋能：从“工具应用”到“管理升维”

以城投企业的实际发展需求为出发点，设计搭建数字化管控平台，从组织、管控、职能、流程等方面提升数字化管理水平，推进企业围绕业务协同化、产业数字化、数字生态化三个方面实现数字化全面转型。

一方面，构建业务平台，通过数字化助力上下贯通的高效管理与横向协同的业务经营。以集团各项核心管理职能为主线，构建涵盖战略、投融资、项目、资产、人事等全业务流程的统一管理平台，打通子公司管理链条，解决“人、事、财”分散管理导致的效率低下、数据割裂、协同困难等问题，实现对集团内各类业务事项的全过程、可视化、精细化管控。

另一方面，构建数据平台，通过集成数据构建数据资产实现数用一体化、数据标签化，创造数据价值。聚焦数据资产化，着力构建从数据采集、质量管控、安全保障到标准治理、标签定义、智能集成的完整管理体系，将数据从“记录工具”转化为“生产要素”，逐步形成以数据驱动决策、以数据支撑业务的运营模式。

管理革新：从“管控为主”到“放管服协同”

要实现业务的可持续增长，必须通过管理机制重塑，激发组织活力、强化风险防控，并提升对子公司的赋能水平。当前，越来越多的平台公司正在探索“放得下、管得住、服务好”的机制体系重构。

一方面，集团层面要通过科学授权，适度下放与业务开展密切相关权限，推动形成责权对等、激励有效、运转顺畅的子公司管理体系。另一方面，要通过有效管控机制防范经营风险，针对关键环节加强规范化管理，提升集团整体运营效率与风险抵御能力。同时，还应通过制度性服务体系，整合内外部政策、人才、平台、资金等资源，增强对子公司的支持能力，为业务高质量发展提供稳定支撑。

结语